Los participantes del Seminario de Calidad en Harvard coincidieron en que la conferencia de Ellen Zane, titulada “Fortaleciendo una cultura de la calidad: el rol de los médicos, enfermeras y otros miembros del personal hospitalario”, se caracterizó por tener una fuerte impronta de sí misma: contó en primera persona cómo fue el proceso que atravesó la Facultad de Medicina de Tufts University y el Tufts Medical Center, para lograr ubicarse entre los primeros puestos del ranking de calidad, dado que años anteriores su puntaje era uno de los más bajos. Zane es Directora General Emérita y Vicepresidente de la Junta de Síndicos del Tufts Medical Center, Profesora Asistente en el Departamento de Medicina, División de Investigación de la Atención Clínica, TUSM y Profesora Adjunta de Salud Pública y Medicina Comunitaria de Tufts University.
La profesora centró su ponencia en cómo la calidad de su gestión consiguió convertir a la institución y la universidad de manera transversal, y explicó a través de ejemplos claros que la gestión interna influye directamente en el cumplimento de los procesos de calidad, en este caso, orientados a mejorar las herramientas para los pacientes y poniendo en marcha acciones concretas para su evolución.
Zane dijo que uno de los primeros esfuerzos para consolidar en calidad al Tufts fue instalar un “triángulo de calidad”, cuya misión es asegurar la calidad dentro de la organización por la comprensión, medida y gestión de indicadores y procesos, que deben estar engranados en las actividades de la institución.
También mencionó un aspecto esencial en la formación de los profesionales sanitarios que fortalece la calidad de los servicios: la llamada “inteligencia emocional”. La experta manifestó que dicha cualidad no debe obviarse entre los profesionales sanitarios, ya que el coeficiente intelectual debe estar apoyado del emocional, por ejemplo, para especialistas con puestos jerárquicos, quienes deben estar preparados para transmitir un mensaje de trabajo idóneo a su equipo y ser capaces de manejar cualquier tipo de crisis sin perder de vista los objetivos que promueve la institución.
Los primeros esfuerzos para consolidar al Tufts fue instalar un triángulo de calidad
RSalud tuvo la posibilidad de dialogar con la Prof. Zane durante el seminario, quien detalló los aspectos necesarios que deben reunir los centros de salud en materia de calidad:
RS: – ¿Qué consejos le daría a una organización en donde la calidad no es una prioridad?
Ellen Zane: -Lo más importante para todos los que integran una organización es que se trata de una prioridad para el presidente o máximo responsable de un hospital. Si la gente no entiende lo que es una prioridad, entonces nunca se le dará el foco que necesita. Entonces para mí el presidente o CEO debe ir a hablar con los empleados para explicarles lo importante que es la calidad para la organización.
RS: – ¿Cuáles son los talentos que debe tener una persona encargada de la calidad dentro de una organización?
EZ: -La mayoría de la gente en cargos gerenciales tiene un muy buen coeficiente intelectual, de otra forma no estarían en esos puestos. Pero es el coeficiente emocional, es decir cómo tratan a otras personas, cuán comprensivos son, qué tan fácil es hablar con ellos, lo que hace la diferencia.
Entonces el equipo de trabajo tiene que entender que el presidente o CEO es una persona importante, pero una persona real. Entonces el coeficiente intelectual pasa a ser importante en lo más alto que pueda llegar, es decir, el mayor coeficiente intelectual permite llegar a los cargos más elevados.
RS: – ¿Cuáles son las claves para crear una organización centrada en el paciente?
EZ: – Pienso que, durante el proceso de reclutamiento de una persona, sea un fisioterapeuta o cualquier otro especialista, en la orientación sobre la organización, es muy importante remarcar que la calidad es parte de la agenda de la organización centrada en el paciente.
RS: – ¿Cómo se puede hacer para que haya un compromiso con la calidad por parte de todo el equipo de salud?
EZ: – Tiene que ser parte de la evaluación de cualquier persona dentro de la organización, para que se den cuenta que pueden recibir compensación por este compromiso, y de que es parte de los resultados que tenga la organización. Quienes no entiendan esto deben irse. Todos deben entender que la calidad tiene que ser percibida por los pacientes y su familia.
RS: – ¿Qué compensaciones podrían recibir los empleados?
EZ: – No sé si es un tema de salarios, pero sí de puntuaciones o mediciones. Ciertos requerimientos son mapeados y si la gente falla eso se modifica.
RS: – ¿Cuál es el rol del paciente y su familia?
EZ: – Deben ser honestos y directos sobre qué cosas les afectan a ellos y a su salud. Si no entendemos los problemas es muy difícil enfrentarlos. Si los pacientes y las familias son transparentes, podemos darles un mejor cuidado.
RS: – ¿Qué tecnologías pueden ayudar al proceso de calidad?
EZ: – Lo mejor es aprovechar el sistema de información que la propia organización genera. Necesitamos poder obtener información sobre los pacientes y sus familias, sobre la evaluación que tienen en cuanto a la calidad del servicio brindado por la organización, ya que algunas veces la información vendrá desde otras fuentes.
Pero necesitamos muy buena tecnología para analizar, recolectar la data, y no solo diseminarla entre todos los miembros de la organización. Se tiene que evaluar cada una en forma individual. Lleva al menos un año entrenar al personal de la organización en el uso de cierta tecnología, pero lo cierto es que el sistema de información es lo más importante.
En cuanto a inversión, depende del tamaño de la organización, pero en Estados Unidos puede ser entre 10 y 20 millones de dólares.
Ninguna organización puede acceder a todas las tecnologías, depende de su tamaño, aunque también existe la opción de tercerizarla, o de comprarla con otra organización.
También debe ser pensada en términos de lo que el hospital puede ahorrarse en días de internación, dado que si se mejora la calidad del servicio la gente está internada menos días. En este sentido, la inversión en tecnología podría ser solventada desde otro lugar, por ello hay que evaluar cada una con mayor impacto en la organización en particular, en términos de calidad.
RS: – ¿Los estudiantes de medicina están familiarizados con el concepto de calidad?
EZ: – Sí. Mucho más que antes. Hoy la calidad es una prioridad muy alta en la Universidad, junto con la seguridad del paciente. No es perfecto, pero está ganando una gran atención, ya que muchos médicos son compensados salarialmente de acuerdo al nivel de calidad que alcanza su práctica.
Acerca del Tufts Medical Center
Fue fundado en 1796 por patriotas, incluyendo a Paul Revere y Sam Adams. También tuvo el rol de “hospital flotante”, ya que, en 1894, navegaba el Puerto de Boston para ayudar a los niños enfermos y sus madres. Más tarde se convirtió en el principal hospital académico, gracias a la Facultad de Medicina de Tufts University.
Tras su extensa historia, actualmente es un centro académico de clase mundial, situado entre los hospitales independientes a nivel nacional, que reciben fondos para investigación del NIH (National Institute for Health).
En 2015, el prestigioso University Health System Consortium (UHC), lo calificó como un hospital cinco estrellas en calidad y compromiso. Al mismo tiempo, se ubica como número 1 a nivel nacional en la categoría de “eficiencia” por UHC en 2012 y 2013; y fue receptor del Premio de Liderazgo en Calidad Bernard A. Birnbaum, MD